Cuando decides retornar con tu ex, al aparición hay ilusión de que esta vez será dispar. Que él o ella te conoce mejor que nadie y que es la persona más indicada para un segundo aparición, porque los dos habéis aprendido de vuestros errores. No obstante, en la mayoría de las veces el refriega no acostumbra a funcionar. Y a frustrar las expectativas.
En el mundo empresarial igualmente ocurre poco parecido. En la letras económica, esta categoría tiene hasta una expresión que la define: “Boomberang CEO”, es sostener ejecutivos bumerán. Directivos que a posteriori de abjurar su cargo en la compañía vuelven a la misma empresa que fundaron o en la que fueron protagonistas de sus éxitos, con la esperanza de reflotarla. Se confía en que la vieja victoria consiga restituir a la firma sus antiguos momentos de esplendor.
El presidente ejecutor de Walt Disney, Bob Iger, llega al estreno mundial de la película 'The King's Man' en Leicester Square, en Londres 
Es una actos recurrente. Hace unos días Bob Iger, el mayor ejecutor que transformó Disney de una empresa de dibujos animados infantiles a un coloso del streamingdigital y del entretenimiento, volvió a tomar las riendas del clase tan sólo dos abriles a posteriori de dejar el cargo.
Si miramos alrededor de detrás, hay numerosos casos. Jack Dorsey, fundador de Twittter, Howard Shultz de Starbucks, Michael Dell... La serie es larga. “Mi opinión es que cuando una empresa ficha de nuevo a determinado que ha trabajado en ella significa que quedaron contentos con su desempeño y ello deje correctamente de la persona candidata”, opina Santiago Tarín Puig, presidente ejecutor de Conjunto Master Consulting, consultoría especializada en la búsqueda de directivos y profesionales.
Revalorización
Tras conocerse el regreso de Iger, las acciones de Disney se dispararon un 10%
¿Por qué acudir a un antiguo guía delegado? Motivos no faltan: se les ve más adecuados para identificar la empresa y los puntos fuertes de la compañía; no necesitan un período de estudios y tienen el conocimiento específico que se requiere.
Por ejemplo, volviendo a Disney: tras conocerse el regreso de Iger, las acciones se dispararon un 10%, a posteriori de que los títulos de la compañía, bajo el mandato del precursor presidente, Bob Chapek, hubieran caído al imperceptible en dos abriles, con la firma atrapada en una lucha feroz para defender su cuota de mercado. Los inversores están convencidos de que la trayectoria de Iger es la aval de un nuevo crecimiento.
Steve Jobs fundó Apple a finales de los setenta pero abandonó en 1985 la compañía, que optó por John Sculley, procedente del sector del gran consumo (PepsiCo). En sinceridad Sculley fue fichado por el mismo Jobs dos abriles antaño, para que le ayudara a ordenar la empresa. Pero el choque entre los dos (Sculley quería recortar gastos, Jobs alterar en tecnología) hizo la convivencia difícil. A principios de los abriles noventa la compañía de la manzana estaba a seis semanas de ir a la degeneración, víctima de la yerro de desarrolladores y la competencia de Microsoft. En 1996, en un intento casi desesperado, se decidió retornar al padre fundador. Tras el regreso de Jobs al mando, la compañía dio un letra y se reenfocó alrededor de su conocido de siempre: diseñadores, creativos, artistas gráficos e ingenieros. Pidió ayuda financiera hasta a Microsoft y retomó el planeo. Para convertirse, con productos icónicos como el iPod, el iPad y el iPhone, en la maduro empresa del mundo por capitalización cotizable.
El trascendente caso de Steve Jobs
Sin retención, a excepción de algunas excepciones, las investigaciones demuestran que casi nunca es una buena idea pedir al ejecutor de los abriles dorados que vuelva a dar un paso al frente. Si se excluye el trascendente caso de Apple con Steve Jobs, los datos dicen que en la mayoría de casos el mesías no es profeta en su tierra de origen.
Un estudio publicado en el 2020 en el MIT Sloan Management Review por el acreditado profesor Cristopher Bingham, de la Universidad de Carolina del Boreal, ha descubierto, tras examinar hasta 6.000 casos, que las compañías que traen de envés a su antiguo guía delegado tienen un comportamiento en bolsa “significativamente más bajo” que aquellas que apuestan por un directivo totalmente nuevo. Porque lo que vale en un período no necesariamente vale para el posterior.
El valencia de una compañía no sólo depende de la encargo, sino igualmente de factores exógenos, como la coyuntura del mercado o las dinámicas del sector. Un ejecutor con un historial de éxito puede fácilmente fracasar en su segunda etapa, cuando los desafíos son diferentes respecto a su primera etapa. “Pueden cambiar las preferencias del consumidor, los competidores, los proveedores, la demografía. Estos directivos creen que las condiciones del pasado todavía existen y que su forma de proceder es posible y apropiada”, se lee en el mencionado estudio. El problema es que el contexto financiero suele cambiar más rápido que la mente de los ejecutivos.
Pensemos en Paul Allaire. Volvió a Xerox en el año 2000 para enfrentarse al gran provocación de la digitalización. No fue capaz de imprimir (...en sentido figurado, claro) su sello y tuvo que tirar la toalla un año a posteriori, tras un desplome en bolsa de las acciones del 60%. O en A.G.Lafley. Tras liderar P&G durante una división, en el 2013 volvió a la cúpula del clase a posteriori de tres abriles de marcha. Los accionistas confiaban en habitar un “momento Steve Jobs”. No obstante, en dos abriles no supo dar con la tecla y la compañía perdió cuota de mercado.
Decisiones poco efectivas
Los directivos que fracasan en su segunda etapa pertenecen sobre todo a sectores muy dinámicos
La investigación del profesor Bingham ha detectado que la segundas partes fracasan especialmente cuando la encargo se lleva a lugar en sectores muy dinámicos, donde hay cambios tecnológicos rápidos o la entrada repentina de nuevos competidores. “En este caso, la experiencia acumulada por el guía delegado se deprecia de forma más rápida. Al creer en contextos que ya no son actuales, el directivo puede tomar decisiones poco efectivas”.
En cambio, en ramas económicas más estables donde ya no es necesario modernizar los conocimientos la barrabasada sale mejor. Ocurrió por ejemplo en la distribución con Starbucks y Howard Schultz, que al retornar a la compañía se centró en la sostenibilidad de las cuentas y la formación de sus empleados, y consiguió triplicar los beneficios en la primera parte de su segundo mandato.
O en la firma de asesoramiento financiero Charles Schwab, que consiguió quitar otra vez con el retorno de su fundador, que devolvió la confianza a los accionistas. A diferencia de otros ejecutivos, Schwab supo adaptarse a un entorno cambiante: “En este momento, creo que es seguro sostener que no hay ningún competidor que siga las vías tradicionales y no sé si las vías existen ya en nuestra industria”, explicó tras analizar su sector. Acertó.
Según un estudio
Los bienes negativos se exacerban cuando quien regresa a la compañía es el antiguo fundador
Por cierto, el de Schwab es un caso poco popular, porque el estudio publicado en la revista del MIT afirma que los bienes negativos se exacerban cuando quien regresa a la compañía es el antiguo fundador, porque no suele poner en discusión sus propias creencias. “[Los fundadores] son los menos capaces de adaptarse y tienen menos voluntad de hacerlo. A menudo no tienen los conocimientos administrativos necesarios para resolver a organizaciones que se han vuelto más grandes y más complejas”.
En este sentido, tomemos el caso de Jerry Yang, el fundador de Yahoo. Su intuición para crear el portal fue formidable, pero, tras abjurar el día a día, cuando la competencia creció y se le pidió encargarse el control en el 2007 los inversores se dieron cuenta, tal como explicó entonces Wall Street Journal , de que “no estaba cualificado para tomar decisiones estratégicas que incluso pudieran conservarse a ser dolorosas”.
En cuanto a Michael Dell, la principal queja fue que cuando volvió a encabezar su empresa de PC “continuaba haciendo las mismas cosas de siempre, que ya no funcionaban”, comentaba David Joffie, profesor de Harvard. Porque el negocio de la informática se estaba moviendo alrededor de las ventas en tiendas, los portátiles y los servicios de software.
“Yo creo que hay que teñir”, apunta Adrian Caldart profesor asociado en dirección estratégica del IESE, que en sus clases analiza precisamente el caso Disney. En su opinión, la tarea del ejecutor bumerán es difícil por definición. “Cuando una empresa vuelve a convocar a un antiguo ejecutor es porque no está en una buena situación. Una cosa es hacer crecer la empresa y otra enderezar el rumbo cuando se atraviesan dificultades”.
A tener en cuenta
La valoración de las cotizaciones ofrece una visión parcial del éxito de la encargo de una empresa
En impresión, a lo mejor este directivo se ha hecho maduro y siquiera podemos exigirle milagros. “Hay que tener presente que quedarse mucho tiempo al frente de una compañía igualmente puede tener aspectos negativos. Porque cada directivo tiene su época y su momento para cosechar éxitos”, subraya Caldart.
Un aspecto discutible del estudio es que para valorar el éxito de la encargo a lo extenso del tiempo toma en cuenta la cambio de las cotizaciones. Un divisor que facilita las valoraciones comparativas en períodos largos, pero que ofrece una visión parcial.
Porque las acciones pueden subir o desmontar por motivos no relacionados directamente con la encargo del ejecutor y sus habilidades, sino reflectar debilidades intrínsecas del sector.
En todo caso, parece claro que la envés del ejecutor de éxito no es aval cibernética de que la empresa regrese a la cumbre. A veces, cuando se vive una bonita historia de apego, mejor no estropear el memoria que nos dejó.
Ejecutivos bumerán
Los regresos más célebres
Fue uno de los cofundadores de la red social en el 2006. En el 2008 dejó la compañía para retornar otra vez en el 2015 y sacarla del estancamiento. En noviembre del 2021 puso fin a su etapa de forma definitiva, cediendo el puesto al indio Parag Arawal, poco antaño de la presentación de Elon Musk.
1
Twitter: Jack Dorsey
Fue guía delegado de Starbucks en dos períodos: primero entre 1986 y 2000 y luego entre el 2008 y el 2017, en el que no le tembló el pulso para hacer recortaduras. Las acciones volvieron a subir, pero Schultz decidió tentar la carrera política y salir del día a día de la condena.
2
Starbucks: Howard Schultz
Luciano fundó un imperio de la moda hasta convertirlo en un clase muy diversificado. En el 2013 cedió el paso a gestores profesionales y otros miembros de la grupo. Pero en el 2018, a posteriori de unas pérdidas récord, a sus 83 abriles volvió al mando como presidente ejecutor de los negocios del clase.
3
Benetton: Luciano Benetton
Jerry Yang fundó uno de los primeros portales de la era de internet, pero dejó la dirección a varios consejeros ejecutivos. Tomó personalmente las riendas de la firma entre el 2007 y el 2008 pero fue incapaz de reflotarla y hoy no es la que era en sus inicios.
4
Yahoo: Jerry Yang
Puso su patronímico a los que llegaron a ser los ordenadores más vendidos gracias a la traspaso directa a principios del 2000. En el 2004 abandonó las funciones ejecutivas pero las retomó en el 2007. Seis abriles a posteriori sacó la firma de la bolsa:
5
Dell: Michael Dell
las acciones habían caído un 40%.
Page fue guía delegado de Google desde 1997 hasta agosto del 2001 (dejando el cargo en amparo de Eric Schmidt) y luego desde abril del 2011 hasta julio del 2015, cuando pasó a ser mayor ejecutor de Alphabet hasta el 4 de diciembre del 2019. Hoy Sundar Pichai tiene el mando total.
6
Alphabet: Larry Page
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